สตาร์ทอัพส่วนใหญ่เพิ่มสมาชิกคณะกรรมการอิสระสายเกินไปที่จะสร้างความแตกต่างอย่างแท้จริง นี่คือเหตุผล

คิดว่าสมาชิกคณะกรรมการที่ไม่ใช่นักลงทุนคนแรกของคุณในฐานะผู้จ้างงานอาวุโส ไม่ใช่คณะกรรมการเสนอขายหุ้น IPO ของคุณ

การเป็น CEO และการเริ่มต้นนั้นยาก! คุณคงคิดว่าผู้ก่อตั้งจะใช้ประโยชน์จากทรัพยากรทุกอย่างที่มีเพื่อช่วยพวกเขา และส่วนใหญ่พวกเขาทำ แต่ช่องว่างหนึ่งที่ฉันเห็นบ่อยเกินไปคือการออกจากที่นั่งของสมาชิกคณะกรรมการอิสระโดยไม่มีการเติมเต็มเป็นเวลานาน บ่อยครั้งเนื่องจากมีการกำหนดขอบเขตว่าต้องการกรรมการที่จะอยู่กับบริษัทจนกว่าจะออกจากบริษัท เมื่อใดที่ควรนึกถึงในตอนแรกว่า “ใครเป็นเสียงภายนอกที่อาวุโสซึ่งอีกสามปีข้างหน้าสามารถช่วยแนะนำทีมผู้นำของบริษัทนี้ได้”

ก่อนที่ข้าพเจ้าจะเสนอเรื่องให้กรรมการอิสระ ข้าพเจ้าจะสำรองและอธิบายก่อน ทุกบริษัทมีคณะกรรมการไม่ว่าจะใช้เงินทุนหรือไม่ก็ตาม ในขั้นต้น มักเป็นเพียงผู้ก่อตั้งหรือผู้บริหารของบริษัท แต่ในขณะที่พวกเขารับเงินทุนจากภายนอก นักลงทุนบางกลุ่มจะเจรจาที่นั่งในคณะกรรมการ เพื่อให้แน่ใจว่ามีข้อมูลป้อนเข้าในการตัดสินใจครั้งสำคัญของบริษัทซึ่งแสดงถึงผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นทุกราย ดังนั้นด้วยการจัดหาเงินทุนจากการลงทุนโดยทั่วไป คณะกรรมการสามคนจะถูกจัดตั้งขึ้น (ที่นั่ง ‘ทั่วไป’ สองที่นั่ง — มักจะเป็นผู้ก่อตั้งและหนึ่งที่นั่งสำหรับนักลงทุน) เมื่อมีการระดมทุนมากขึ้น การขยายครั้งต่อไปมักจะเป็นคณะกรรมการห้าคน — ผู้ก่อตั้งสองคน นักลงทุนสองคน และที่นั่งแบบเปิด ที่นั่งเปิดนี้มักจะถูกกำหนดให้เป็น ‘อิสระ’ ซึ่งหมายความว่าไม่ใช่เจ้าหน้าที่หรือพนักงานของบริษัทหรือนักลงทุนรายใหญ่ แต่เป็นคนที่มีมุมมอง มีแรงดึงดูด เชี่ยวชาญ เป็นแบรนด์ส่วนตัว หรืออะไรก็ตาม ที่เพิ่มมูลค่าให้กับการสนทนาและสามารถเป็นสจ๊วตของบริษัทได้

ที่นั่งอิสระนี้มักจะว่างอยู่พักหนึ่ง มีลำดับความสำคัญอื่น ๆ ในการเริ่มต้น! แต่มีอยู่เพื่อให้แน่ใจว่าคณะกรรมการจะมีคะแนนเสียงเป็นเลขคี่ และถึงแม้จะไม่ได้รับการโหวต มักจะถือว่าผู้ก่อตั้ง/ซีอีโอจะเป็นผู้รับมอบอำนาจจากคณะกรรมการ ด้วยเหตุนี้ บางครั้งการกรอกจึงถูกมองว่าเป็น ‘การล้มเลิกการควบคุม’ เนื่องจากการโหวตจะเปลี่ยนเป็นมนุษย์ที่แท้จริง ซึ่งในทางทฤษฎีกำลังชั่งน้ำหนักว่าอะไรดีที่สุดสำหรับบริษัท ไม่จำเป็นต้องเป็น CEO (ด้วยความหวังว่าจะเป็นสิ่งนั้น แน่นอน)

ฉันได้เขียนเกี่ยวกับคุณค่าของ การเพิ่มที่นั่งแบบอิสระ Series A แต่ความเชื่อมั่นของฉันเพิ่มขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา โดยเห็นว่าสิ่งที่ฉันเรียกว่า ‘กรรมการอิสระ ‘ชั่วคราว’ ในการทำงานที่สตาร์ทอัพระดับ Series A ของเราหลายครั้ง บุคคลที่ *สมบูรณ์แบบ* สำหรับขั้นตอนของธุรกิจนั้นและนำมุมมองของโลกแห่งความเป็นจริงมาสู่การสนทนา พวกเขามักจะเป็นผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท เทคโนโลยีขนาดใหญ่อื่น ๆ ซึ่งยังไม่ได้ให้บริการในบอร์ดของ บริษัท มหาชน แต่ยังเติบโตเกินกว่าช่อง ‘ที่ปรึกษา’ ของหุ้นสามัญบางส่วนที่นี่ เป็นประโยชน์ร่วมกันอย่างมาก และสตาร์ทอัพประสบความสำเร็จมากกว่า เนื่องจากคนเหล่านี้ไม่เพียงแค่มีส่วนร่วมในการประชุมคณะกรรมการ แต่ยังทำงานร่วมกับ CEO แบบ 1:1 ช่วยในการว่าจ้าง มอบมุมมองที่ไม่ใช่นักลงทุนให้กับทีมผู้บริหารของบริษัท และ เร็วๆ นี้.

นอกเหนือจากข้อกังวล ‘การควบคุม’ ที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ (ในกรณีส่วนใหญ่มากเกินไป) เหตุผลสองประการที่ทำให้ที่นั่งเหล่านี้ไม่สำเร็จคือการรับรู้ค่าใช้จ่ายในการค้นหาในการหาใครสักคน (และต้นทุนจริงในการเพิ่มพวกเขา – พวกเขาได้รับส่วนได้เสีย) และแนวคิดที่มากเกินไปว่าใครควร เติมที่นั่ง การอภิปรายหลังแก้ไข IMO เดิม

ที่ Series A/B คุณไม่น่าจะได้รับ CEO ของบริษัทมหาชนให้ดำรงตำแหน่งกรรมการอิสระ ใช่ หากคุณเป็นผู้เริ่มต้นการเดินทาง แนวคิดที่ว่า CEO ของ Marriott ควรเป็นสมาชิกคณะกรรมการของคุณนั้นฟังดูดีแต่ไม่เหมาะกับพวกเขาหรือคุณตั้งแต่เนิ่นๆ แต่คุณจะได้รับประโยชน์จาก VP Operations ของแบรนด์โรงแรมขนาดใหญ่ หรือ COO ของบริษัทสอนขนาดใหญ่ที่ไม่มีการแข่งขัน บุคคลเหล่านี้ล้วนพร้อมใช้งาน ระบุตัวตนได้ และเข้าถึงได้ การสนทนาเดียวที่จะเกิดขึ้นคือ “ลองนึกถึงการดำรงตำแหน่งคณะกรรมการชุดแรกนี้เป็นบทบาท 2-3 ปี หลังจากนั้นเราจะประเมินร่วมกันว่าเหมาะสมที่สุดหรือไม่” ที่นั่น! ในข้อตกลงง่ายๆ ข้อหนึ่ง คุณได้ขจัดความอัปยศแปลก ๆ ทั้งหมดเกี่ยวกับการเปลี่ยนสมาชิกคณะกรรมการและกำหนดระดับล่างว่าใครควรเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท มันเหมือนกับการจ้างงาน — คุณจะไม่กรอกบทบาทผู้นำผลิตภัณฑ์เพียงเพราะหัวหน้าสำนักงานผลิตภัณฑ์ที่อาจต้องใช้เวลาห้าปีนับจากนี้ไม่เหมาะสมในขณะนี้ ไม่ คุณจะต้องเพิ่มพรสวรรค์ที่เหมาะสมกับบทบาทในขณะนี้ คิดถึงกรรมการอิสระเหมือนกัน!

ออกไปตามหาคนนั้นกันเถอะ! เป็นโอกาสที่จะเพิ่มความรู้ให้กับคณะกรรมการของคุณ และบางครั้งก็มีความหลากหลายด้วยเช่นกัน (เนื่องจากเรารู้ว่านักลงทุนร่วมทุนมีแนวโน้มอย่างไรในเชิงสถิติ…)

นักลงทุนที่ดีสามารถช่วยปิดผู้สมัครได้ นักลงทุนรายใหญ่บางครั้งจะบอกคุณว่าไม่ควรจ้างใคร

สำหรับการเริ่มต้นในระยะเริ่มต้น คุณต้องมีพนักงานในการเลือกบริษัท ไม่ใช่ในทางกลับกัน

ฉันชอบช่วยสตาร์ทอัพจ้างงาน โดยเฉพาะในช่วงแรกๆ ฟังนะ บริษัทไม่มีอยู่จริงหากไม่มีผู้ก่อตั้ง — บ่อยครั้งเมื่อเราเขียนเช็คการลงทุนครั้งแรกของเราจะไม่มีพนักงาน — แต่ไม่มีอะไรน่าอัศจรรย์เกิดขึ้นหากไม่มีทีม ฉันจะไปไกลกว่านี้และแนะนำว่าถ้าฉันสามารถเข้าถึงเพียงสัญญาณคาดการณ์เดียวหลังจากที่เราได้ทำการลงทุนว่า บริษัท จะมีโอกาสประสบความสำเร็จหรือไม่ก็จะเป็นสิ่งที่ส่งผลต่อ “แสดงให้ฉันเห็น 20 คนแรก คนในทีม” ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ ไม่ใช่กระแส ไม่ใช่ตัวเลขยอดขาย ผู้คน. เพราะคนจำนวนมาก ฉลาด ทะเยอทะยาน มีพรสวรรค์ เป็นแบบอย่างการทำนายที่ดีที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาลงคะแนนด้วยเท้าของพวกเขา

ในที่สุดการสร้างแบรนด์ที่จ้างงานและการเคลื่อนไหวเป็นงานของผู้ก่อตั้ง แต่นักลงทุนสามารถช่วยได้มาก เมื่อเราเลิกกิจการ Homebrew การจ้างปฏิบัติการครั้งแรกของเราคือ Head of Talent ( Beth Scheer ) เพราะเรารู้ว่าควรนำผู้เชี่ยวชาญมาร่วมงานด้วย และโดยส่วนตัวแล้ว ฉันและสัตยายังมีส่วนร่วมในการสนับสนุนผู้ก่อตั้งเมื่อพวกเขาเริ่มพยายามเพิ่มการเติบโต โดยส่วนตัวแล้ว กิจกรรมที่ฉันโปรดปรานอย่างหนึ่งคือการพูดคุยกับผู้สมัครในช่วงครึ่งหลังของกระบวนการ เมื่อพวกเขาได้รับข้อเสนอหรือใกล้จะได้รับแล้ว ฉันบอกบริษัทต่างๆ ที่ฉันตอบกลับมาว่านี่เป็นทรัพยากรที่ไม่มีวันหมด อย่าเก็บไว้เพียงเพื่อการว่าจ้างผู้บริหารเท่านั้น หากมีใครที่คุณคิดว่าต้องการหรือต้องการได้ยินจากนักลงทุนก่อนที่จะทำสัญญากับบริษัท คุณแนะนำเราแล้วจะรีบดำเนินการให้โดยเร็วที่สุด คำเตือนประการหนึ่ง ฉันจะไม่บอกพนักงานที่คาดหวังเพียงสิ่งที่พวกเขาต้องการได้ยิน และหากฉันคิดว่าเป็นการจ้างที่ไม่ดี ฉันจะบอกผู้ก่อตั้งและขอให้พวกเขามีส่วนร่วมกับฉันเกี่ยวกับข้อกังวลเหล่านั้นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการพิจารณา อ้างอิง หรือบางสิ่งที่ต้องจับตาดูเมื่อพวกเขาเข้าร่วม มันเป็นการตัดสินใจของผู้ก่อตั้งว่าจะจ้างใครในท้ายที่สุด แต่คุณไม่ได้เอาเงินของฉันมาให้ฉันเป็นแค่เชียร์ลีดเดอร์ คุณใช้เงินของฉันเพราะคุณคิดว่าเราสามารถเติมได้จากนอกแผนผังองค์กร

ใช่ ดังนั้น “ขาย” การโทร/กาแฟ/การประชุมเหล่านี้ ฉันไม่คิดว่างานของฉันคือการขาย อย่างน้อยก็อย่าขายสิ่งที่พวกเขาไม่ต้องการให้พวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเริ่มต้นนั้นไม่มีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเหยื่อล่อและเปลี่ยนการจ้างงานใหม่ คุณต้องเข้าใจเหตุผลและวิธีที่พวกเขาตัดสินใจ จากนั้นจึงมีส่วนร่วมอย่างตรงไปตรงมาในการจัดหา POV ของคุณและตอบคำถามของพวกเขา

ฉันเริ่มการสนทนาของผู้สมัครทุกคนด้วยความมุ่งมั่นสองประการ:

อย่างแรก ฉันบอกพวกเขาว่าแม้เห็นได้ชัดว่าฉันกระตือรือร้นอย่างมากเกี่ยวกับการเริ่มต้นธุรกิจนี้ แต่ฉันเชื่อว่าผู้คนเลือกบริษัท ไม่ใช่ในทางกลับกัน ดังนั้นฉันจึงพิจารณาโอกาสนี้ โอกาสที่จะให้ข้อมูลและมุมมองเพิ่มเติมแก่พวกเขาในการตัดสินใจ แต่ฉันจะไม่บอกพวกเขาถึงสิ่งที่ฉันคิดว่าพวกเขาต้องการจะได้ยิน เพราะเมื่อนั้นฉันจะสูญเสียความไว้วางใจจากพวกเขา และพวกเขาก็จะอยู่ที่บริษัทได้ไม่นาน

ประการที่สอง ฉันเน้นว่าแม้ว่าฉันจะวนกลับไปหาผู้ก่อตั้งเพื่อให้พวกเขารู้ว่าเราได้พูดคุยกัน และแสดงความประทับใจทั่วไปเกี่ยวกับการสนทนาของฉัน แต่ฉันยินดีที่จะเก็บทุกอย่างเป็นความลับ กล่าวคือ อย่ากังวลว่าคุณจะใช้คำถามเฉพาะหรือหัวข้อที่ละเอียดอ่อนอย่างไร เพราะสิ่งที่ไม่ได้พูดมักจะเป็นอุปสรรคต่อการตัดสินใจที่ดี

จากที่นั่น ฉันให้ภูมิหลังเล็กน้อยกับบริษัทจนถึงระดับ จากนั้นเราจะเปิดกว้างสำหรับคำถามเฉพาะที่ผู้สมัครอาจมี ฉันพยายามปิดท้ายด้วยการทำความเข้าใจว่าจริงๆ แล้วแต่ละคนอยู่ที่ไหนในการตัดสินใจของพวกเขา และสิ่งที่พวกเขายังคงรู้สึกว่าจำเป็นต้องทำ และฉันขอย้ำอีกครั้งว่าทำไมฉันถึงคิดว่าบริษัทน่าจะเหมาะกับพวกเขา (จากการสนทนาของเรา) ถ้าฉันเชื่อว่าเป็นกรณีนี้จริงๆ

ทั้งหมดนี้ต้องใช้เวลาและพลังงานหรือไม่? แน่นอน. แต่ฉันเชื่อว่าเมื่อทำอย่างถูกต้อง มันเป็นหนึ่งในบทบาทสำคัญที่นักลงทุนในระยะเริ่มต้นสามารถเล่นให้กับผู้ก่อตั้งที่พวกเขาได้รับการสนับสนุน

มันค่อนข้างแย่ที่จะเจิมตัวเองในสี่สิ่งนี้

ให้คนอื่นเรียกคุณว่า “แพลตฟอร์ม” “พี่เลี้ยง” “คนดูแลไม่มากนัก” และ “อยู่บนเตียงได้ดี” อย่าเรียกร้องเลย

สูง. ฉันสามารถเรียกตัวเองว่าสูงได้ มันเป็นเรื่องจริงเพราะฉันสูง 6 ฟุต 3 นิ้ว บางครั้งฉันแค่ล้อเล่นว่าฉัน ‘สูงสำหรับเทคโนโลยี’ แต่ไม่ว่าอย่างไรฉันก็สูงกว่าค่าเฉลี่ย แต่มีบางอย่างที่ฉันรู้สึกว่าไม่สามารถอ้างสิทธิ์ในตัวเองได้ “ทำงานง่ายด้วย?” นั่นไม่ใช่สำหรับฉันที่จะตัดสิน คุณต้องถาม Satya Patel หุ้นส่วนของ Homebrew ของฉัน หรือผู้ก่อตั้งเรากลับ แต่มีสี่สิ่งโดยเฉพาะอย่างยิ่งประจบประแจงที่จะพูดเกี่ยวกับตัวคุณเพราะพวกเขา * เท่านั้นที่สำคัญเมื่อคนอื่นพูด

“เราคือแพลตฟอร์ม”

เมื่อใดก็ตามที่ฉันได้ยินการเริ่มต้นใช้งาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เพิ่งเปิดตัว ประกาศตัวเองว่าเป็น ‘แพลตฟอร์ม’ ฉันก็เหมือนกัน อย่างดีที่สุด คุณมีแรงบันดาลใจด้านแพลตฟอร์ม แพลตฟอร์มที่แท้จริงมีมากกว่าเว็บฮุคและ API และโปรแกรมพันธมิตร พวกเขามีระบบนิเวศ ได้สร้างคุณค่าให้ผู้อื่น พวกเขามีความสัมพันธ์ที่มั่นคงและคาดเดาได้กับผู้ที่พึ่งพาพวกเขา มีบริษัทเทคโนโลยีใดบ้างที่เคยพูดว่า “เราหวังว่าจะมีค่าควรแก่การถูกเรียกว่าเป็นแพลตฟอร์ม แต่จริงๆ แล้วนั่นขึ้นอยู่กับผู้คนที่จะเติบโตไปพร้อมกับเรา และงานของเราคือดึงดูดพวกเขา สร้างแรงบันดาลใจพวกเขา สนับสนุนพวกเขา เราหวังว่า *พวกเขา* จะเรียกเราว่าแพลตฟอร์ม” ใครบางคนควร

“ฉันเป็นที่ปรึกษาของพวกเขา”

อะไรก็ตามที่ฉันเขียนได้ที่นี่จะไม่มีอิทธิพลพอ ๆ กับการชี้ให้เห็นว่ามีตอนของ Seinfeld ที่ สร้างความสนุกสนานให้กับ “ที่ปรึกษา” อย่าพูดว่าคุณเป็นที่ปรึกษาของใครบางคน ให้พวกเขาพูดเกี่ยวกับคุณ “แต่ฮันเตอร์บอกว่าฉันเป็นพี่เลี้ยงของใครซักคน มันรับรองได้เลยสำหรับพวกเขา” คุณยืนกรานว่า “มันแสดงให้เห็นว่าพวกเขาน่าประทับใจพอที่ฉันจะทุ่มเทให้กับพวกเขาอย่างไม่ธรรมดา” โอเค บางที ฉันสามารถซื้อการตีความนี้ได้นิดหน่อย แต่ให้ฉันบอกคุณ คนส่วนใหญ่ไม่เข้าใจสิ่งนี้ และมันเสี่ยงที่จะทำให้คุณเสียเกียรติและทำให้คนที่คุณแนะนำว่าห่วงใยคุณน้อยลง ปล่อยให้พวกเขาทำไม่ใช่คุณ

ก่อนที่ฉันจะไปต่อ ฉันเดาว่ามันยุติธรรมที่จะเตือนสิ่งนี้โดยบอกว่าฉันปฏิเสธที่จะเป็นพี่เลี้ยงของใครซักคน และฉันไม่ต้องการรับคำปรึกษาจากใครเลย ฉันชอบช่วยเหลือผู้คนและแนะนำพวกเขา ฉันมีแบบอย่างของตัวเองซึ่งฉันขอความช่วยเหลืออย่างต่อเนื่อง ดังนั้น ถ้าคุณรู้สึกว่าคุณเป็นหนึ่งในที่ปรึกษาของฉัน และฉันไม่เคยโทรหาคุณแบบนั้นเลย รู้ว่าฉันซาบซึ้งในการดูแลของคุณ ฉันจะไม่พูดมันออกมา

“ฉันบำรุงรักษาต่ำ”

มีใครบ้างที่พูดสิ่งนี้ภายใน 24 ชั่วโมงแรกที่ได้พบคุณ ทุกคนได้รับการดูแลที่ต่ำจริงๆ หรือไม่? ไม่! มันเหมือนกับป้ายเตือนนีออนที่ใหญ่ที่สุดปรากฏขึ้นเหนือหัวของพวกเขา โดยมีลูกศรกะพริบขนาดใหญ่ที่ชี้ไปที่หัวของพวกเขา และแบบอักษรสคริปต์ “NO HE’S NOT” ขนาดยักษ์ที่พุ่งขึ้นไปในอากาศ

“ว้าว คุณทำงานด้วยได้ง่ายมาก” ดูเหมือนว่าจะต้องการการตรวจสอบจากอีกฝ่ายหนึ่ง และน่าจะพูดว่า *หลัง* คุณทำงานร่วมกัน ไม่ใช่มาก่อน และอาจจะใช้เฉพาะกับสถานการณ์เท่านั้น จนกระทั่งเวลาผ่านไปพอสมควรเพื่อพิสูจน์ว่าใช่ โดยทั่วไปแล้วคุณเป็นคนสบายๆ ไม่ใช่แค่ตอนที่ทุกอย่างเป็นไปด้วยดี หรือเมื่อคุณมีกำลัง หรือเมื่อข้างนอกมีแดดจ้า

“ฉันเก่งเรื่องบนเตียง”

ฉันชอบสนับสนุนผู้ก่อตั้ง ‘ที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจ’ แต่นี่คือสิ่งที่พวกเขาสามารถต่อสู้ในฐานะซีอีโอเริ่มต้นได้

การเรียนรู้จากทศวรรษการลงทุนกับผู้นำประเภทนี้

เราได้ ส่งเงินหลายร้อยล้านดอลลาร์ไปยังบัญชีธนาคารเริ่มต้น แต่ไม่มีทีมใดที่ส่งไปยังทีมที่ไม่มีผู้ก่อตั้งอย่างน้อยหนึ่งคนที่เราคิดว่าเป็น ‘ภารกิจขับเคลื่อน’ ฉันจะกำหนดคำนั้นได้อย่างไร คนที่มีความสัมพันธ์ส่วนตัวกับปัญหาที่พวกเขากำลังพยายามแก้ไข เนคไทบางครั้งก็มีความสนิทสนมกันมาก (ในฐานะปัจเจกบุคคล ครอบครัว และอื่นๆ) หรือเกี่ยวโยงกับสิ่งที่ได้ศึกษามา (วิชาการ) หรือเคยทำงานที่เคยทำมาแล้ว (ปวช.) พวกเขามักจะคิดเกี่ยวกับมันอย่างลึกซึ้งก่อนจะเข้าใจว่ามันอาจจะเป็นการเริ่มต้นธุรกิจหรือจะเป็นปัญหาที่น่าสนใจและมีค่าที่ต้องแก้ไข ไม่ใช่ทุกคนในทีมผู้ก่อตั้งที่จำเป็นต้องเข้าเกณฑ์นี้ แต่เราพยายามทำความเข้าใจแรงจูงใจที่แตกต่างกันในแต่ละระดับ

แต่ฉันจะบอกคุณ ประสบการณ์ของฉันชี้ให้เห็นว่าผู้ก่อตั้งที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจก็มีอุปสรรคบางอย่างในการเป็นผู้นำและซีอีโอที่ยอดเยี่ยมเช่นกัน ความท้าทายของพวกเขาไม่ได้เกิดขึ้นจากผู้ที่มี DNA ที่สร้างแรงบันดาลใจเท่านั้น แต่ 10 ปีของการลงทุนร่วมทุน เห็นสตาร์ทอัพนับพันราย อย่างน้อยก็แนะนำว่าผู้ก่อตั้งที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจมักจะพบกับความท้าทายต่อไปนี้:

  1.           สมมุติว่าทุกคน ‘เข้าใจ’ ปัญหาเหมือนคุณ

เมื่อผู้ก่อตั้งคิดเกี่ยวกับพื้นที่ปัญหามาเป็นเวลานานแล้ว บางครั้งพวกเขาก็สูญเสีย ‘ความคิดของผู้เริ่มต้น’ พวกเขาคิดว่าคนอื่น ๆ มองเห็นปัญหาในลักษณะเดียวกันด้วยความลึกเท่ากันและสามารถใช้ตรรกะอย่างก้าวกระโดดได้ แต่นี่ไม่เป็นความจริง! คนส่วนใหญ่ที่ผู้ก่อตั้งพบจะไม่มีความคิดหรือเพียงแค่ความเข้าใจในระดับพื้นผิว! และเมื่อได้รับข้อมูลพื้นฐานสั้น ๆ จะไม่ทำให้การเชื่อมต่อทั้งหมดระหว่างปัญหาในมือ ความเร่งด่วน และเหตุใดการเริ่มต้นจึงจำเป็นต้องแก้ไข

ดังนั้น บางครั้ง CEO ที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจจะรู้สึกหงุดหงิดที่อีกฝ่าย ‘ไม่เข้าใจ’ หรือรู้สึกว่าการประเมินความรุนแรงและความสำคัญของปัญหาของพวกเขากำลังถูกท้าทาย/ละเลย หรืออีกฝ่ายจะตอบสนองอย่างกระตือรือร้น และผู้ก่อตั้งก็ถือว่าพวกเขาเข้าใจทุกอย่างเกี่ยวกับเรื่องนี้ ราวกับว่ามีความคิดบางอย่างปะปนกัน แล้วก็เลิกยุ่ง สมมติว่าตอนนี้อีกฝ่ายถูกซื้อเข้ามาแล้ว หรือรู้ว่าต้องทำอะไรต่อไป ไม่อย่างนั้น!

(ฉันเปรียบเทียบสิ่งนี้กับผู้ก่อตั้งที่เพิ่งค้นพบหรือฉวยโอกาสเข้ามาในพื้นที่ที่มีปัญหา ที่จริงแล้วพวกเขามักจะอธิบายแผนงานและเหตุผลในการระดมทุนได้ดีกว่าเพื่อน ๆ เพราะพวกเขาเพิ่งผ่านการพิจารณาด้วยตัวเอง!)

คำแนะนำที่ฉันให้ผู้ก่อตั้งที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจในด้านนี้คือ: อย่าถือว่าทุกคนเข้าใจหรือใส่ใจมากเท่ากับคุณ นำผู้คนผ่านตรรกะเบื้องหลังข้อความของคุณ ไม่ใช่แค่ข้อสรุปของคุณ และการสื่อสารที่มากเกินไปนั้นจะต้องดำเนินต่อไป มากกว่าที่คุณคาดหวัง เพราะทีมของคุณจะเป็นกลุ่มคนที่มีการเปิดเผยประเภทต่างๆ หรือสนใจในปัญหาพื้นฐานหลักที่คุณกำลังแก้ไข

2. พึ่งพาความเชื่อมากเกินไป ไม่เชื่อในข้อมูลมากพอ

ผู้ก่อตั้งที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจมักจะชอบ ‘ยึดติดกับแผนเดิม’ มากกว่าผู้นำที่ฉวยโอกาส ความเชื่อมั่นของพวกเขาเกิดจากความบริสุทธิ์ของความเชื่อมั่นและความเชื่อที่ว่าการเบี่ยงเบนจากเส้นทางนั้นมีความเสี่ยงมากเกินไปในการประนีประนอมการมองเห็น หรือว่า ‘ข้อมูล’ เป็นเพียงการแสดงสถานะปัจจุบันของโลก และพวกเขามีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงโลกให้ถูกดึงเข้าหาพวกเขา แทนที่จะต้องปรับให้เข้ากับความเป็นจริง

สิ่งเหล่านี้เป็นคุณสมบัติที่น่าทึ่งและทนทานต่อการเป็น CEO พวกเขาเป็นแรงบันดาลใจให้ฉันเชื่อว่าคุณเปลี่ยนโลกได้ แต่แผนเดิมของแทบไม่มีใครกลายเป็นแผนที่ถูกต้อง คุณสามารถแก้ไขเกี่ยวกับปลายทางและปรับเปลี่ยนวิธีการเดินทางได้

โชคดีที่อคติเหล่านี้ไม่เป็นอันตรายถึงชีวิต หากคุณจำจุดบอดของคุณได้ จัดการข้อโต้แย้งของคุณเอง และ/หรือเชื่อถือเสียงอื่นๆ ในทีมของคุณเพื่อให้คุณอ่านข้อมูลได้ คนที่เสนอว่าแผนปัจจุบันใช้ไม่ได้ผลไม่จำเป็นต้องเป็น ‘ผู้เกลียดชัง’ เสมอไป พวกเขาอาจแค่ดูข้อมูลที่มีอยู่ด้วย POV ด้วยมุมมองที่มุ่งมั่นทางอารมณ์น้อยกว่า!

3. จ้างช้าเกินไปเนื่องจากการทดสอบความบริสุทธิ์ของภารกิจ

ข้อนี้อาจขัดแย้งเล็กน้อย แต่ฉันไม่เชื่อว่าทุกคนในบริษัทของคุณต้องใส่ใจเกี่ยวกับปัญหาที่ได้รับการแก้ไขด้วยเหตุผลเดียวกันหรือระดับความเร่งด่วนเท่ากัน คัดแยกคนที่เย่อหยิ่ง เฉยเมยอย่างไร้ความปราณี หรือที่แย่กว่านั้น ถากถางสิ่งที่คุณกำลังสร้าง (น่าแปลกที่คนแบบนี้นำไปใช้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อบริษัทกลายเป็น ‘ร้อนแรง’) แต่ไม่ใช่ทุกคน ในทุกหน้าที่นำมาซึ่งแรงจูงใจที่เหมือนกัน . บางครั้งก็เกี่ยวกับผู้ที่พวกเขากำลังทำงานด้วยและงานที่พวกเขาทำอยู่ ตัวอย่างเช่น นักวิเคราะห์ที่รักชุดข้อมูลขนาดใหญ่ ไม่ว่าจะเป็น CPG หรือการดูแลสุขภาพ วิศวกรซอฟต์แวร์ที่รู้จักสมาชิกในทีมหลายคนอยู่แล้วและต้องการร่วมงานกับพวกเขาอีกครั้ง หัวหน้าฝ่ายการเงินที่มองว่าแต่ละอุตสาหกรรมใหม่เป็นปัญหาใหม่ในการเรียนรู้และแก้ไข คนเหล่านี้ไม่สามารถแบ่งปันภารกิจ ‘หัวใจบนแขนเสื้อ’ ของผู้ก่อตั้งได้ ไม่เป็นไร!

โดยรวมแล้วมีปัญหาในบางบทบาทที่การขับเคลื่อนภารกิจมีความสำคัญจริงๆ และบางที โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเริ่มต้นของบริษัท ถ้า *คนเดียว* ที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจในบริษัทเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้ง คุณกำลังเตรียมตัวเองให้พร้อมสำหรับการฝึกหัดสร้างวัฒนธรรมที่ยากลำบาก แต่ฉันขอแนะนำว่าอย่ากรองมากเกินไป และพิจารณาลักษณะนี้เพียงหนึ่งในสิ่งที่คุณประเมินในตัวผู้สมัคร

เมื่อเราสนับสนุนผู้ก่อตั้ง เราไม่เคยคิดว่าพวกเขาคือรูปแบบที่สมบูรณ์ของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นบริษัทแรกหรือบริษัทที่ 5! ด้วยเหตุนี้ เรายินดีเสมอที่จะลงทะเบียนเพื่อร่วมงานกับพวกเขาเพื่อระบุว่าจุดแข็งของพวกเขามีข้อแลกเปลี่ยนหรือแนวโน้มที่สมดุลได้ ในทางเทคนิคแล้ว เราอาจจะซื้อหุ้นบางส่วนใน LLC แต่สิ่งที่เรากำลังทำจริงๆ คือ การช่วยเหลือผู้คนให้มารวมตัวกันเพื่อสร้างผลงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ